Fashion Business Magazine
Аналитика
14 июня 2019

АНАСТАСИЯ ХРИСАНФОВА: Все на продажу

Через пару лет fashion-розница в России отпразднует двадцать лет. С каждым годом все сильнее конкуренция, которая заставляет и крупные компании, и небольшие сети искать новые решения.

Персонал традиционно входит в первую тройку инструментов, влияющих на объемы продаж, вместе с ассортиментом и расположением. За двадцать лет менялся и подход к формированию коллективов магазинов, и к стандартам их работы, обучению и оценке качества обслуживания, и к их мотивации. Сейчас уже понятно, какие технологии европейских брендов мы можем заимствовать, а какие у нас не работают. Как сформировать коллектив, способный действительно влиять на продажи? Волшебных инструментов нет, но важно знать лучшие практики в каждом ценовом сегменте.

Существует мнение, что персонал обеспечивает продаж и. Так оно и есть. В среднем персонал магазина влияе т на +-15% продаж. Для масс-маркета это влияние меньше, важнее правильная организация работы управляющим/ директором магазина, в среднем сегменте  важен баланс между хорошим составом продавцов и правильным управлением, для люкса – больше влияние каждого конкретного продавца. Это важно понимать при формировании коллектива магазина и выстраивании работы с ним. Например, звезда продаж в H&M не обеспечит магазину выполнения плана, а в премиум-сегменте может стать решающим звеном. Поэтому, выстраивая политику работы с персоналом, важно обеспечить ее соответствие бизнес-модели, коммуникативной стратегии бренда и ценовому сегменту. Таким образом, первый шаг при работе с персоналом  описать его роль в процессе продаж. В самом общем виде таких ролей может быть три:

1. Обеспечение наличия товара и порядка в зале;

2. Помощь покупателю в том, чтобы сориентироваться в ассортименте;

3. Оказание персональной консультации, порой даже выходящей за пределы просто выбора товара.

От того, какая из ролей будет определяющей в вашем магазине, зависит весь процесс подбора-обучения-мотивации. Постулат о том, что для продаж главное  опыт работы, так же как и постулат о том, что продавец розницы, неважно какой, может иметь единый профиль, представляется весьма спорным. Исходя из практики, хорошо работает следующая модель при подборе. Есть два набора качеств-навыков-компетенций, важных для продавца.

Первый  это общечеловеческие качества, которые важны для любого, кто работает в сфере обслуживания: позитивность мышления, толерантность, живость и естественность, желание быть полезным.

Второй  зависит как раз от той роли, которую мы видим за продавцом. При этом опыт отнюдь не является обязательным.

При этом опыт отнюдь не является обязательным. Для масс-маркета и среднего сегмента  для сильных брендов  ключевым фактором будет приверженность бренду (так работают Topshop, H&M, adidas и другие). Здесь политика подбора тем успешнее, чем ближе целевая аудитория бренда и целевая аудитория HR-бренда. То есть бренд продают те же, кто его покупает. Такая модель не работает для сегмента «средний плюс» и люкса. Здесь вступают в силу другие законы. «В люксе важны две вещи  воспитание и знание русского языка,  отмечает директор по рознице «Русмода» Полина Диды к. – Человек может не иметь опыта работы, но при этом понимать, что нужно делать в данный момент: когда промолчать, когда и о чем говорить. Важен вкус, чувство стиля.Если девушка говорит, например, «вот это милое платьице и вот эта кофточка»  кандидатура отметается моментально, потому что слово «кофта» мы не используем вообще, да и уменьшительная форма звучит вульгарно. Из опыта масс-маркета пригодится стрессоустойчивость. Клиентки бывают очень взыскательные. Когда платье покупают за 150 тысяч, то хотят соответствующего обслуживания. Она может кричать, топать ножками, а мы улыбаемся, говорим «спасибо». Потом счастливая клиентка звонит и говорит: «Спасибо огромное, все было замечательно».

При формировании программы обучения важно понимать, какую картинку мы хотим получить в итоге. Здесь отправной точкой являются стандарты работы и коммуникации с клиентами. Они состоят из стандартов по внутренней работе магазина (выкладка, подсортировка, порядок в зале, дисциплина и др.) и стандартов по взаимодействию с клиентами. Многие бренды до сих пор строят свое обучение по классическим этапам продаж со стандартными формулировками. Но чем более зрелым становится рынок, тем меньше работают такие типовые подходы. Без сомнения, в какой бы магазин вы ни пришли, с вами должны поздороваться; если вы общаетесь с продавцом, он должен понять, что вы хотите, и предложить вам модели в соответствии с запросом, затем обеспечить оплату выбранного, предварительно ответив на ваши вопросы, и попрощаться. Но вот только форма такого диалога будет сильно отличаться. И отличие это будет строиться в двух направлениях:

1. Насколько персонализированная модель продаж заложена в системе обслуживания.

2. Насколько агрессивной она должна быть. Так, например, заученные стандарты «Добрый день! Подбираете что-то для себя?» или «Добрый день! В зале представлены не все размеры. Если нужна будет помощь, обращайтесь»,  будут работать только в определенных магазинах, а в других будут бесполезны или даже вредны.

«У нас человек первые несколько дней читает информацию о компании, смотрит коллекции: их он должен знать наизусть.  говорит о модели обучения в «Русмода» Полина Дидык.  Если приходит клиентка и говорит: был такой-то рисунок на такой-то юбке  консультант должен вспомнить эту вещь. Он должен досконально изучить все коллекции и ту, которая еще только появится через несколько месяцев. Новичку дают простые задания: переклеить ценники, проверить алармы; это техническая часть работы бутика, которая не должна сбиваться. Он может и обслуживать клиентов, но только совместно с кем-то, чтобы понимать, как нужно общаться. Если продавец не видит людей, он не поймет, что такое взыскательная дама. Зашла известная личность  как с ней себя вести? Зашла старушка, которая копила деньги, чтобы купить внучке платье на выпускной. Как с ней поговорить? Что делать, если пришла девушка, которая только что пролила на себя кофе, а через полчаса у нее важная встреча? В какое платье ее переодеть, нужно ли ее собственное сдать в химчистку? Нужен опыт и гибкость. Невозможно просто сделать человека продавцом люкса; взгляд, речь, знания  все приходит с опытом.

Чтобы система работала, сотрудники должны быть правильным образом мотивированы. Правила рабочей системы kpi для розницы в самом общем виде можно сформулировать так: соответствие бизнес-модели возможностям и простота в расчете. Соответствие бизнес-модели подразумевает соотношение коллективного и личного бонуса за продажи с учетом того, ориентированы ли продавцы больше на порядок в магазине или на персональное консультирование покупателей. Для масс-маркета коллективный бонус может составлять 100% премии и, наоборот, для люкса  бонус за личные продажи может быть основным kpi в мотивации. Правило соответствия  критерии оценки эффективности должны в той или иной мере учитывать факторы, не зависящие от продавцов: несвоевременная поставка новой коллекции или агрессивная политика скидок. Продавец должен уметь и иметь возможность посчитать в режиме каждого дня, сколько денег он заработал. Часто в попытке учесть все факторы системы мотивации становятся громоздкими и непрозрачными. Тогда они превращаются в систему демотивации. Если вы задумываете многофакторную систему мотивации  нужно позаботиться о том, чтобы ваша система учета продаж позволяла в режиме каждого дня отслеживать каждый показатель и давать возможность видеть результат в режиме реального времени.

Если вы вспомните свой покупательский опыт, вы с легкостью поймете, как формируется диссонанс между брендом и продавцом. Поэтому, подбирая, обучая и мотивируя продавцов, важно помнить: их внешний вид, поведение, общение с покупателями  часть вашего бренда.


Полная версия материала опубликована в №1 печатного издания Fashionograph (2015 год)